素は創造（そはそうぞう）

大学発ベンチャーのほとんどは教員が持つシーズを元に起業したケースであろう。一方、巷の中小零細企業をみると、しっかりと生き残り活動を続けている会社はほとんどがニーズ主導できた企業である。では、どんなビジネスもニーズ主導でいくべきなのだろうか？

ビジネスはシーズだけではやれない。これは分かり切ったこと。しかし、今あるニーズばかりに囚われ活動していて、将来大きく開花する新しいビジネスを生み 出すことなどできるのか？今あるニーズは、ほかにもそのチャンスをつかみたいと考える人が大勢いるはずだ。そうなると、より多くの資本や資産を持つ企業に 軍配があがる可能性が高い。とくに大きなマーケットが期待できる分野では、その可能性はより一層高まる。このような分野でベンチャーが成功するのは至難の 業であろう。

しかしシーズ主導で起業した場合、成功へと導くための努力は並大抵では済まない。まさに茨の道である。この場合、すぐに応えられるニーズがどこにあるかを 探すことから始めなくてはならない。小さな案件でも地道にこなしながら、一方でしっかりとコンピタンスを蓄積し、近い将来、ニーズが爆発するのを待つしか ない。これは忍耐が必要。むろん、ニーズの爆発が永遠に来ないシーズがほとんどだろう。大きなニーズが永遠に来ないと判断されれば、潔くそのビジネスを諦 めなくてはならない。その判断のタイミングは経営者の先見性が問われるところである。

米国で大きな投資を受けて事業活動しているベンチャー企業を見ていると、巨大ＶＣが彼らの出資先やイグジットさせた企業との間で強引にビジネスを成立さ せ、いわばマーケットを彼らの手の上で作り出し事業を育成するケースを見る。迅速にシーズからニーズへと転換させていくためのビジネス醸造システムだ。た だし米国発の金融危機により、このシステムにも修正が施される可能性はある。

大きく開花した独創性の高いビジネスは必ず最初はシーズからだ。しかし、これらのビジネスは、ある時期を境にシーズがニーズへと変化する。このようなシー ズを見いだせるか否かは、経営者の先見性のなせる業である。大学発ベンチャーに求められるのはシーズ主導だ。断言したい。大きく花開き、多くの雇用を創出 できる新しい事業を創出することが大学に求められる新世紀の役割の一つであってもいい。大学の知を富や産業競争力へと転換できる仕組みは大いに発展させな くてはならない。象牙の塔とはずいぶん違う大学の姿である。